追猎星巴克?瑞幸救了它

2019-01-04 18:44 来源:网络 作者:佚名

  中国商业社会的2019,由瑞幸开幕:

  1月3日,瑞幸在北京总部宣布了新一年的战略规划,瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚到场,宣布2019年将新建门店2500家,年底门店总量达4500家,成为中国最大的连锁咖啡品牌,同时,补贴持续“至少用户五年内不需要考虑没了补贴怎么办的问题”。

  此举似乎看作瑞幸对2018年最后一个月几件“大事”的强力回应:

  12月25日,瑞幸咖啡上海新世界大丸百货店开业,全年开店两千家门店计划提前一周达成,而星巴克达成两千家店用了17年;几乎同时,瑞幸完成了2亿美元的B轮融资,估值达到22亿美金。有媒体报道称瑞幸咖啡前九个月累计销售收入3.75亿元,净亏损8.75亿元。

640.webp.jpg

  瑞幸的速度和补贴一直是过去业界关注的焦点,最核心的疑虑是,补贴模式下的高速扩张是否可持续,毕竟有太多互联网公司在这方面有前车之鉴,但作为旁观者,【商业街探案】认为,瑞幸咖啡其实是一种零售新物种,以往中国互联网补贴战的案例可以参考,但不能照搬,复盘瑞幸的2018,其实就关注两个核心指标即可:

  对行业的价值,以及是否存在盈利空间。

咖啡零售需要“鲶鱼”

  业界对瑞幸商业模式的可持续性质疑可能有一大部分来自ofo在2018年遭遇的严冬。共享单车的补贴大战后,给业界留下一地鸡毛,最后摩拜卖身,ofo用户连押金都退不到,戴威本人成了“老赖”,几乎没有赢家。

  不过,咖啡和共享单车是两个行当,瑞幸和ofo是完全不同的物种,其实根本没有放在一起比的条件,但是可以从两个行业发展态势的对比,看出瑞幸到底给咖啡业带来了什么。

  首先,不需要太纠结补贴。

  共享单车竞争的本质问题不是补贴,人们对ofo的诸多质疑也不是因为ofo补贴用户,而是ofo在前期疯狂扩张,为了抢市场份额,不断投入大量低质、廉价的单车,同时因为早期的车没有GPS定位,导致后期运营成本节节升高,给城市带来了巨量的钢铁垃圾,加上内部曝光的诸多地面管理问题,才导致了今日的局面。

  最后,回头看摩拜,至少王晓峰在摩拜刚开始的造车思路和运营思路都是对的,是对共享单车在持续运营过程会遭遇到的问题有足够预判的,但后期被迫跟着ofo降低单车制造成本,大量投放,整个行业陷入恶性竞争,所以,说ofo拖死整个行业可能有点过,但其起到的负面作用是巨大的。

  瑞幸和星巴克其实并不是“你死我活”的关系。

60.webp.jpg

  熟悉瑞幸的朋友应该都知道,瑞幸的“靶子”就是星巴克。去年5月15日,瑞幸给星巴克发了一封公开信,指责星巴克涉嫌垄断,与物业签订排他性条款,同时要求供应商站队,星巴克的回应是不参与“炒作”,很有岔开话题的味道。

  此后,瑞幸极速扩张,而星巴克在瑞幸的压力下做出了变革,比如和饿了么合作推出咖啡外卖,此后更和阿里全面深度合作,把会员数据与阿里系打通,可以说,一家高高在上的老牌外企,终于对中国消费者低下了头。

  这对星巴克的粉丝显然是件好事儿。

  星巴克的“第三空间”理论非常出名,简单来说,就是咖啡馆是家和办公室之外的聚会场所,但大众可能不了解的是,星巴克早就提出了第四空间,宣称要向互联网转型,但其具体的举措其实只是“第三空间”的升级版,比如美国人民在2015年起可以在星巴克APP下单定咖啡,但必须到店拿咖啡,再如星巴克APP会植入纽约时报的内容,说白了,思维的核心还是用户到店消费,只是增加一些附加服务,根本算不上拥抱互联网。

  最后,至少在中国,星巴克“第四空间”名不符实,所谓“第三空间”的体验也越来越差,这一点常去星巴克的朋友应该都懂,如果没有瑞幸,星巴克也需要一场彻底的变革,否则就是慢性自杀,但如果没有瑞幸的步步紧逼,很难想象星巴克会在2018年作出一系列的变革,毕竟就在以前,星巴克的高管“抱怨”中国消费者的翻台率低,但同时又视外卖为洪水猛兽,固守着传统生意的坐商思维,不肯尝试用新技术延伸店面的坪效。

  瑞幸在去年年末在网络遭遇到了一波恶评,或者说是诅咒,这一点也有同行扒过了,比如大量IP实际来自国外的同一个地址,抑或瑞幸还没开通的城市,其实不论是竞争对手雇佣水军,还是粉丝护主,这都完全没必要,反而如今在办公室就可以享受星巴克外卖的星巴克粉丝们应该感谢瑞幸,对不求有功但求无过的外企来说,如果没有鲶鱼,他们才不会真正围绕消费者需求跳出自己的舒适区呢。而从行业竞争的角度看,看看被拖下水的摩拜和被迫变革的星巴克,这就是瑞幸同ofo在行业价值上决定性的不同。

  此外,也是更重要的一点,除了让咖啡回归咖啡,最高效满足咖啡消费者的需求外(你愿意在零下10度在室外跋涉几百米排队买咖啡吗?),瑞幸咖啡还带来了“市场扩容”,这也是和共享单车截然不同的地方,共享单车的补贴战也能做到市场蛋糕,但在每个人出行的场景是排他的,也因此,终端不时出现A家工作人员破坏B家单车的新闻。

40.webp.jpg

  瑞幸的出现满足了许多咖啡需求但喝不到高品质咖啡的消费者。

  比如北京的北三环马甸商圈,在瑞幸前,这个商圈几乎是没有咖啡馆的,这种工作圈层复杂、年长居民较多的地带也确实不太适合开咖啡馆坐商,反过来,瑞幸这种弱化堂食的体验和成本,主推外卖模式的咖啡很适合这种消费者相对分散的商圈,化零为整,在某种意义上,很像互联网的长尾效应。

  当然,瑞幸的补贴政策可能确实给星巴克们的利润空间带来了压力,但也要强调,瑞幸的原材料和设备供应商都是世界顶级的供应商,比如瑞士咖啡机雪莱、新西兰恒天然乳业、全球领先的咖啡豆贸易商三井物产、意大利法布芮糖浆等;下半年上的轻食类目也是由中粮、百卡弗、百麦等全球供应商供货的,完全不存在劣币驱逐良币的场景——你或许应该反思一下自己过去为了咖啡这一功能性产品付出了过多的溢价。

亏损?不着急

  在被曝光的财务数据里,九个月亏损8.75亿元确实比较刺眼。但是必须考虑到,瑞幸在2018年共计开设了2073家店,全部是直营,没有任何一家加盟,这个其实也有很多同行分析过了,线下开店是重资产模式,前期要选址开店,营销拉新,等待杯量爬坡,这需要一个过程,就是星巴克开咖啡店前期也需要有一段时间的亏损期,只是传统行业一般比较重视单店利润,一般来说会等一家店的客流养的差不多了再开新店,瑞幸等于是借助资本的力量把这个时间周期压缩集中到了一年内,几千家店同时在杯量爬坡的过程,亏损是正常的。

  就像瑞幸咖啡联合创始人、CMO杨飞的反问:“如果现在有一个企业要卖给你2000家直营门店、1200万付费用户,开价才8个亿,你说你买不买?”

  所以,前期的投入亏损其实毫无讨论必要,杯量爬坡的过程中的数据更值得关注:

  比如三个月复购率超过50%,说明瑞幸的客户满意度和留存非常不错,瑞幸前九个月累计收入3.8亿,但全年预计累计收入是7.6亿,意味着第四季度的收入已经等于前九个月之合,也表示瑞幸具有极高的成长性,而市场容量也不用担心,2017年大陆咖啡人均消费一年4杯,日韩台湾人均200杯以上,市场增量空间巨大。

  在2018年,瑞幸在22城密布2073家直营店,一线城市核心区域500米之内已经实现了100%覆盖,如前所述,瑞幸不但覆盖了核心商圈,也照顾到了传统咖啡店看不上的地域,杨飞提到了一个“消费平权”的概念,比“消费升级”实在多了——知乎一位答主的回答应该是“消费平权”最好的解释,他说自己不喜欢瑞幸,但两个月内累计消费了2000块钱的瑞幸(包括帮同事买),因为附近根本没有一家能集便利、外卖、速度于一身的咖啡品牌。在茶文化发达的广州,答主附近瑞幸咖啡每天店面的单量多到“爆炸”。

110.webp.jpg

  一个数据值得特别关注:

  在22个城市的核心区域,用户步行5分钟左右就会有一家门店,用户到店自提会越来越方便。截止2018年12月底,瑞幸的自提单量已经是61%,而4月份还是35%,这说明瑞幸的品牌影响力在提升,而自提单量的增加无疑将极大降低瑞幸咖啡的外送成本,此外,瑞幸是结合了互联网思维的咖啡连锁,背后有美团的流量支持,未来的盈利模式肯定不止局限在杯量的爬坡,这个可以拭目以待。

  其实,投资人不但支持瑞幸继续补贴五年,还担心他们“保守”了。在【商业街探案】看来,投资人的“奔放”可能不仅仅是看到了瑞幸的数据,更重要的是瑞幸的高管团队,并不是刚毕业的学生,而是已经在传统行业摸爬滚打了几十年的老兵。

  瑞幸的高管团队来自神州租车。【商业街探案】大概在七年前采访过神州租车的高管,当时还没有移动互联网的概念,聊起来这个行业竞争的核心,就是租车网点的开设节奏:在什么城市的什么区域开设?开多少?能辐射到多少有效的用户?那时候可没大数据的概念,租车也不是咖啡这种通用性需求,网点和客流的匹配难度可想而知。

  某种意义上,从租车到咖啡,对团队来说有点像网络游戏里的高级玩家回到新手区打怪,他们的市场嗅觉,决策执行的效率,出击的稳准狠和节奏,是他们最宝贵的财富,回头看瑞幸的2018年,从创立时找到的代言人(汤唯、张震)、到炮轰星巴克,轻食风暴……不能只用“快”来代替,具体到每个时间点,开多少店,上多少新品,怎么拉新,都是有明确的节奏和规划的。

  而最新的调整是2019年第一天,瑞幸咖啡宣布了新一轮优惠措施,包括但不限于:

  轻食从五折提升到六六折、13个城市免运费门槛提高,统一从满35元免运费提升到55元、新手大礼包除首件免费外,增加了六张五折劵……总体看,优惠措施算是微调,有增有减,向拉新略有倾斜,时机恰到好处,也说明团队对补贴的节奏心里有数,根本不是像某些评论臆测的一样无脑烧钱换规模。

  有同行认为8.5亿亏损是瑞幸自己故意放出来“赛道恐吓”潜在竞争对手的,可能有一定道理,但【商业街探案】想说,在这样一个资本时代,账面上的亏损是吓不住竞争对手的,真正的“赛道恐吓”是瑞幸团队的执行力:

  有色眼镜只看到了瑞幸在一年2000家店的疯狂扩张,但是忽视(也可能是故意忽视)了瑞幸在这个过程里,迅速切入世界顶级供应链,保证体量如此巨大的产能的品质、稳定性和标准,这个过程其实也才是瑞幸给业界带来的最宝贵财富。